目前，不少企业HR抱怨招聘难，留人更难！为留住好不容易才招的人才，企业HR将年终激励作为重要手段，如年终奖。但中国管理研究院人资研究所所长郭旭华认为：年终奖非企业留人的希望。
 近来，在HR行业内流传这样一句话：生于培训，死于招聘。似乎无论是大企业还是小企业，招聘难已成为不争的事实。关于招聘难的原因，众说纷纭，企业的HR们也心知肚明。在深知无法改变外部大环境时，一些HR从业者也开始在反思企业本身的原因，比如企业如何留人？为何留不住人？是绩效考核制度不合理，还是激励制度存在不足？毫无疑问，为了解决招聘这个难题，年终自是很多HR不会放过的笼络人心的大好机会。当然，如何笼络也成为让他们头疼不已的问题。因为这涉及到方方面面，比如年终绩效考核如何做？怎样才能公正客观地反应员工的业绩？毕竟这牵涉到员工很关心的年终奖。这些都直接关系着企业来年是否能留住人。
 针对这些问题，三茅人力资源网访谈频道以“年终激励，企业该如何做？”为主题，独家专访中国管理研究院人力资源研究所所长郭旭华。
郭旭华：留人，企业的希望不在年终奖上
三茅人力资源网：曾有家企业的HR在网上晒员工流失率，其一年的招聘计划是1000人，到年底统计流失人数居然达1200人。目前员工流失率高已经成为不少企业的常态，对此，您有何看法？
慧天下郭旭华：企业员工的高流失率现象是分行业分企业分员工层次的。例如一些劳动密集型企业，本身对员工的要求不是很高，员工的要求也较为简单，哪家工资高就会去哪家。这就造成了企业员工的流动性较大。但对于一些研发型企业或是企业中的一些关键员工、中高层管理人员而言，他们对企业的要求会相对较高、较多，选择一份工作也会慎重许多，例如他会考虑企业文化、职业发展空间、行业发展前景等。因此，流动相对不会那么频繁。
 的确，近两年来，企业招聘较之前难了许多。要解决这个难题，我个人认为企业在开展招聘前首先要考虑的是企业到底需要什么样的人才，是需要二流还是三流，这点很重要。若企业刚起步，待遇及福利等各方面都不是很好，即便招进了一流的人才，也不见得留得住。因此，企业在招聘时一定要先分析岗位、企业现状，并结合此考虑需要什么性格、什么学历的人才，彼此权衡，对于企业后期留人能起到一个基础作用。
三茅人力资源网：企业为何企业留不住人才？这是否存在一定的共性原因呢？
慧天下郭旭华：关于企业留不住人才的原因，是存在一些共性的。首先是目前很多企业尤其是一些发展型企业对自身的发展方向都不是很清晰，远景也较为模糊，更别提对员工有任何的职业发展规划了。因此，这些企业往往就会给员工一种不安全感，员工对自己的定位不清晰，对未来的规划也不确定，并失去对企业发展的信心。他们会产生一种想法，即“你企业的发展跟我个人的发展有何关系呢”？
其次是企业领导的风格和能力也是留不住人才很重要的原因之一。现在不少企业领导者意识到管理的重要性，但在整体上，他们的管理水平还没有跟上企业的发展速度。有些管理者是因市场机遇或其他发展条件，从基层员工升上来的，所以，虽然他们目前是管理者，但他们的管理能力与其实际的位置并不匹配，这就导致他们的管理风格喜欢单打独斗，不懂得如何去引导和影响他们的下属，从而在一定程度上导致了人才的流失。
留人，企业的希望不在年终奖上
合理的薪酬机制才是留人的最好激励方式
三茅人力资源网：为了留住人才，企业出台的措施也是五花八门。现在正值一年的年终，很多HR认为年终也是企业留人较好的时机，因为企业可以通过年终奖等来留住企业的一些关键性员工。对此，您如何看？
慧天下郭旭华：在留人上，我觉得年终奖的作用并没有那么大。在很多企业里，年终奖是事先规定好的。企业会根据自己的经营状况，事先告知员工会拿出多少比例作为员工的奖励。即员工完成了公司规定的工作任务或是超额完成，公司就会额外奖励员工。
事实上，要真正留住人，无论企业怎么设置年终奖，其激励作用都很小，关键是企业的薪酬制度是否能体现员工的价值。我觉得目前很多企业在薪酬价值上是模糊不清的，它包括整体的薪酬机制、激励机制等。年终奖不应该是员工收入的大部分，它所能起的激励作用也很有限，合理的薪酬制度才是激励员工的最主要方式。
若企业在设置薪酬时将员工日常的薪酬设置得较低，而将员工的期盼都放在年终奖上，这种激励的作用只会是一时的。它所起得激励作用最多也只是在当时给员工提供一种满足感，一旦过了这段时间，员工的生活又恢复到了常态，其激励作用就会荡然无存。以我了解的企业为例，有些企业在设计薪酬时，将年终奖的比例设置得很高，甚至高达40%-50%，这样往往无法在平时激励员工。所以，要想真正有效发挥年终奖的激励作用，应该将这种“奖励”平均分配，提高员工平时的薪酬水平。到了年终时再依据不同的职位给予不同的奖励，以体现不同的价值。
三茅人力资源网：若要体现年终奖的激励作用，请问郭老师该如何来发放呢？
慧天下郭旭华：我认为首先应该真正理解对年终奖的定义，在很多人的观念里现在除了“钱”，好像就没有其他的“奖”了。其实，在我看来，年终奖不应该仅仅包括“钱”，还应该涉及其他的方面，例如奖励员工春节期间的往返机票，设置感恩父母奖（将员工的父母接到员工身边或参加年会，食宿和差旅费公司全包）、旅游大奖、甚至奖车等。换言之，就是年终应该是一种硬性奖励和软性奖励的结合，不但是从物质上奖励员工，还从精神层面上来激励员工。而且这种奖励不仅仅是在年终发，还在平时就设置一些月度奖、季度奖等，以此将年终奖分散在平时来激励员工。
其实，年终奖发什么并不重要，重要的是年终奖发放后的效果。目前，企业更多的偏向了物质奖励，所以已经形成了一种惯性，使得很多员工产生了一种“企业应该发年终奖”的想法，让企业设置年终奖的目的打了水漂。所以，企业在发年终奖时也应适当的考虑发什么的问题，它可以不是钱，而是一些实实在在的物质或可实现的精神需求。根据不同员工的需求进行发放，如针对基层员工可以将年终奖设置为一些油、米或是彩电等实在的生活试用品。而针对一些中高层、知识层次较高的员工，可考虑发放春节往返机票、旅游等，将这些东西设置成套餐，同等价值的情况下，员工根据自身需要进行选择，这种效果或许更好。
其次，年终奖什么时候发？
 有些企业为了留住员工，特意将年终奖设置在春节过后或是第二年的某个时段发，或是分两个时段两个部分发。从目前的就业市场来看，这样的措施并不会真正的留住员工，也不是一个全员适合的发放方式。这样做的结果往往就会出现一种“身在曹营心在汉”的现象，这无论是对员工还是企业都不是一个好现象。
从年终奖的定义来看，它大致分为两个类型，一个是与业绩挂钩的、属于员工本身收入一部分的奖励；一个是超出业绩部分，带有企业榜样作用的奖励，如优秀员工、团队冠军等。依据这两个分类来设计年终奖何时发，怎么发的问题。我认为对于员工业绩突出，作为额外奖励的部分，可以在年会上发，如个人业绩冠军、团队销售冠军等，而平时与收入挂钩的就不要公开发放。还可在年会上发放的奖励还有：旅游奖、感恩父母奖等颇具表彰意味的奖励。在年会这个总结一年成果，展望未来的机会上，发放这些奖项更能在员工中树立一种榜样，起到一种标杆作用。而对于一些特别部门，如业务销售部或是其他交接问题的奖励，我建议这样的年终奖留待来年再发。