查看详情>> 如何提炼KPI？如何清晰定义KPI？目标值怎样定才合理？信息的收集？评分的标准等？每个环节都很重要，否则会影响最终的效果，笔者根据多个咨询项目实操经历，向HR们介绍三种常见方法。 绩效之所以难做，是因为涉及到绩管理体系的每个点都需要做到精准，比如说如何提炼KPI？如何清晰定义KPI？目标值怎样定才合理？信息的收集？评分的标准等？每个环节都很重要，否则会影响最终的效果，关于KPI目标值评分标准和方法比较多，笔者根据多个咨询项目实操经历，向HR们介绍三种常见方法，其中我们推荐第二种办法。 郭旭华专栏：KPI评分标准的3种常见方法 KPI目标值很关键 A．比值法——完成值和目标值直接相比较 先设定KPI指标的目标值，根据KPI指标性质的不同，可分为三种情况： （1）对于一些趋高为好的指标，如利润、收入等 KPI绩效分值=（KPI完成值/KPI目标值）×100 （2）对于一些趋低为好的指标，如费用、亏损、差错次数等 KPI绩效分值=（KPI目标值/KPI完成值）×100 （3）对于一些趋向于某一固定值，过高、过低都不好的指标，如控制率等（此类指标极少）， 当完成值＞目标值，则用上述第二种方法；如完成值＜目标值，则用上述第一种方法 说明： 1、需要对加分的KPI指标最高分进行限制，比如最高不超过130分等 2、最终得分=∑(指标得分×指标的权重) 3、弊端：此方法计算简单，但分数的增减呈线性关系，不能体现超出业绩的加倍奖励和业绩不足时的加倍扣分，比如，目标销售额为100万，如果实际完成10万，还能得10分，但我们如果需要设计在10万以下就0分或者低于10分，在此就难以实现。 B、加减分法——根据完成值进行上下加减分 （1）先设定KPI指标的目标值 （2）对于趋高好的KPI指标，如利润、收入等 设定目标值为X，每增加A，加B分，最多加C分；每减少D，减E分，最多减F分 （3）对于趋低好的KPI指标，如费用、亏损、核心员工离职率等 设定目标值为X，每减少A，加B分，最多加C分；每增加D，减E分，最多减F分 说明： 此计算方法非常灵活，需要针对不同的情况来设定是否加分、以及加减多少分，有以下设计原则： 1、根据达到目标值的难易程度 为了便于考核，此次对每个KPI指标只设计了一个目标值（有些考核方案会设计基础值、目标值、挑战值等），所以是否加分，也取决于达到目标值的难易程度。如果达到目标值较难，则可以设计在达到目标值以上就加分（100分以上），如果达到目标值相对而言不太难，则不设计加分，且可以加大减分的力度。 2、根据该项考核指标本身性质 每个部门都有6个左右不同类别的考核指标，有些指标是该部门总监必须做好，或者说是做好这个指标是最起码的责任，故此类指标可以不设计加分，而有些考核指标是以前管理比较薄弱，本着鼓励的原则，可以设计加分。 3、对最高分要进行限制，比如最多加20分；对扣分可以设计——扣完为止（0分）或最多扣多少分（如50分）。 示例： KPI目标值权重评分标准 郭旭华专栏：KPI评分标准的3种常见方法 C、区间法——根据目标值完成的区间范围 （1）设计完成值的上下限，例如“差错发生次数”，3次以下100分，10次以上0分。 （2）设计上下限的区间值，一般二到四个，还是以“差错发生次数”为例： 3—5次80分；6—8次60分；9—10次40分 说明： 1、此计算方法简单、清晰、灵活，特别适合一些量化的考核指标。 2、区间和具体分数可以根据实际情况设计。 （文/中国管理研究院绩效管理研究所所长、慧天下顾问公司（深圳）项目中心总经理郭旭华）

查看详情>> 目前，不少企业HR抱怨招聘难，留人更难！为留住好不容易才招的人才，企业HR将年终激励作为重要手段，如年终奖。但中国管理研究院人资研究所所长郭旭华认为：年终奖非企业留人的希望。  近来，在HR行业内流传这样一句话：生于培训，死于招聘。似乎无论是大企业还是小企业，招聘难已成为不争的事实。关于招聘难的原因，众说纷纭，企业的HR们也心知肚明。在深知无法改变外部大环境时，一些HR从业者也开始在反思企业本身的原因，比如企业如何留人？为何留不住人？是绩效考核制度不合理，还是激励制度存在不足？毫无疑问，为了解决招聘这个难题，年终自是很多HR不会放过的笼络人心的大好机会。当然，如何笼络也成为让他们头疼不已的问题。因为这涉及到方方面面，比如年终绩效考核如何做？怎样才能公正客观地反应员工的业绩？毕竟这牵涉到员工很关心的年终奖。这些都直接关系着企业来年是否能留住人。  针对这些问题，三茅人力资源网访谈频道以“年终激励，企业该如何做？”为主题，独家专访中国管理研究院人力资源研究所所长郭旭华。 郭旭华：留人，企业的希望不在年终奖上 三茅人力资源网：曾有家企业的HR在网上晒员工流失率，其一年的招聘计划是1000人，到年底统计流失人数居然达1200人。目前员工流失率高已经成为不少企业的常态，对此，您有何看法？ 慧天下郭旭华：企业员工的高流失率现象是分行业分企业分员工层次的。例如一些劳动密集型企业，本身对员工的要求不是很高，员工的要求也较为简单，哪家工资高就会去哪家。这就造成了企业员工的流动性较大。但对于一些研发型企业或是企业中的一些关键员工、中高层管理人员而言，他们对企业的要求会相对较高、较多，选择一份工作也会慎重许多，例如他会考虑企业文化、职业发展空间、行业发展前景等。因此，流动相对不会那么频繁。  的确，近两年来，企业招聘较之前难了许多。要解决这个难题，我个人认为企业在开展招聘前首先要考虑的是企业到底需要什么样的人才，是需要二流还是三流，这点很重要。若企业刚起步，待遇及福利等各方面都不是很好，即便招进了一流的人才，也不见得留得住。因此，企业在招聘时一定要先分析岗位、企业现状，并结合此考虑需要什么性格、什么学历的人才，彼此权衡，对于企业后期留人能起到一个基础作用。 三茅人力资源网：企业为何企业留不住人才？这是否存在一定的共性原因呢？ 慧天下郭旭华：关于企业留不住人才的原因，是存在一些共性的。首先是目前很多企业尤其是一些发展型企业对自身的发展方向都不是很清晰，远景也较为模糊，更别提对员工有任何的职业发展规划了。因此，这些企业往往就会给员工一种不安全感，员工对自己的定位不清晰，对未来的规划也不确定，并失去对企业发展的信心。他们会产生一种想法，即“你企业的发展跟我个人的发展有何关系呢”？ 其次是企业领导的风格和能力也是留不住人才很重要的原因之一。现在不少企业领导者意识到管理的重要性，但在整体上，他们的管理水平还没有跟上企业的发展速度。有些管理者是因市场机遇或其他发展条件，从基层员工升上来的，所以，虽然他们目前是管理者，但他们的管理能力与其实际的位置并不匹配，这就导致他们的管理风格喜欢单打独斗，不懂得如何去引导和影响他们的下属，从而在一定程度上导致了人才的流失。 留人，企业的希望不在年终奖上 合理的薪酬机制才是留人的最好激励方式 三茅人力资源网：为了留住人才，企业出台的措施也是五花八门。现在正值一年的年终，很多HR认为年终也是企业留人较好的时机，因为企业可以通过年终奖等来留住企业的一些关键性员工。对此，您如何看？ 慧天下郭旭华：在留人上，我觉得年终奖的作用并没有那么大。在很多企业里，年终奖是事先规定好的。企业会根据自己的经营状况，事先告知员工会拿出多少比例作为员工的奖励。即员工完成了公司规定的工作任务或是超额完成，公司就会额外奖励员工。 事实上，要真正留住人，无论企业怎么设置年终奖，其激励作用都很小，关键是企业的薪酬制度是否能体现员工的价值。我觉得目前很多企业在薪酬价值上是模糊不清的，它包括整体的薪酬机制、激励机制等。年终奖不应该是员工收入的大部分，它所能起的激励作用也很有限，合理的薪酬制度才是激励员工的最主要方式。 若企业在设置薪酬时将员工日常的薪酬设置得较低，而将员工的期盼都放在年终奖上，这种激励的作用只会是一时的。它所起得激励作用最多也只是在当时给员工提供一种满足感，一旦过了这段时间，员工的生活又恢复到了常态，其激励作用就会荡然无存。以我了解的企业为例，有些企业在设计薪酬时，将年终奖的比例设置得很高，甚至高达40%-50%，这样往往无法在平时激励员工。所以，要想真正有效发挥年终奖的激励作用，应该将这种“奖励”平均分配，提高员工平时的薪酬水平。到了年终时再依据不同的职位给予不同的奖励，以体现不同的价值。 三茅人力资源网：若要体现年终奖的激励作用，请问郭老师该如何来发放呢？ 慧天下郭旭华：我认为首先应该真正理解对年终奖的定义，在很多人的观念里现在除了“钱”，好像就没有其他的“奖”了。其实，在我看来，年终奖不应该仅仅包括“钱”，还应该涉及其他的方面，例如奖励员工春节期间的往返机票，设置感恩父母奖（将员工的父母接到员工身边或参加年会，食宿和差旅费公司全包）、旅游大奖、甚至奖车等。换言之，就是年终应该是一种硬性奖励和软性奖励的结合，不但是从物质上奖励员工，还从精神层面上来激励员工。而且这种奖励不仅仅是在年终发，还在平时就设置一些月度奖、季度奖等，以此将年终奖分散在平时来激励员工。 其实，年终奖发什么并不重要，重要的是年终奖发放后的效果。目前，企业更多的偏向了物质奖励，所以已经形成了一种惯性，使得很多员工产生了一种“企业应该发年终奖”的想法，让企业设置年终奖的目的打了水漂。所以，企业在发年终奖时也应适当的考虑发什么的问题，它可以不是钱，而是一些实实在在的物质或可实现的精神需求。根据不同员工的需求进行发放，如针对基层员工可以将年终奖设置为一些油、米或是彩电等实在的生活试用品。而针对一些中高层、知识层次较高的员工，可考虑发放春节往返机票、旅游等，将这些东西设置成套餐，同等价值的情况下，员工根据自身需要进行选择，这种效果或许更好。 其次，年终奖什么时候发？  有些企业为了留住员工，特意将年终奖设置在春节过后或是第二年的某个时段发，或是分两个时段两个部分发。从目前的就业市场来看，这样的措施并不会真正的留住员工，也不是一个全员适合的发放方式。这样做的结果往往就会出现一种“身在曹营心在汉”的现象，这无论是对员工还是企业都不是一个好现象。 从年终奖的定义来看，它大致分为两个类型，一个是与业绩挂钩的、属于员工本身收入一部分的奖励；一个是超出业绩部分，带有企业榜样作用的奖励，如优秀员工、团队冠军等。依据这两个分类来设计年终奖何时发，怎么发的问题。我认为对于员工业绩突出，作为额外奖励的部分，可以在年会上发，如个人业绩冠军、团队销售冠军等，而平时与收入挂钩的就不要公开发放。还可在年会上发放的奖励还有：旅游奖、感恩父母奖等颇具表彰意味的奖励。在年会这个总结一年成果，展望未来的机会上，发放这些奖项更能在员工中树立一种榜样，起到一种标杆作用。而对于一些特别部门，如业务销售部或是其他交接问题的奖励，我建议这样的年终奖留待来年再发。

查看详情>> 关键绩效指标体系构建——以服装企业为例 ——《在中国做绩效》系列文章 服装企业，可以按各个方面进行划分，比如按品牌可分为世界品牌、中国品牌、区域性品牌；按经营规模可分为大型企业、中型企业和小型企业；按产权资本机构可分为外资企业、合资企业、民营企业等；按产品性质可分为男装、女装和童装三大类企业；当然在产品上还可以细分，比如男装企业又可以分为正装、休闲装、商务装、商务休闲装等。 不管怎样分类，服装企业作为典型的制造型企业，其管理因企业规模、地区等的不同而存在较大的差异，特别是销售额还处在2亿以下的中小民营服装企业，由于成立时间短、家坊式的发展历程、人员文化素质普遍较低等原因，在企业信息化建设、内部流程、企业基础管理上都很薄弱，笔者有幸参与了我国几家民营服装企业的人力资源管理咨询（绩效和薪酬体系）项目，在此主要针对服装企业关键绩效指标（KPI）的构建谈谈感想。 关键绩效指标体系，是绩效管理体系里的一个基础却又是非常重要的一个环节，绩效管理体系一般分为四个主要步骤，一是绩效指标的建立，二是绩效辅导，三是绩效考核，四是绩效结果运用。企业常说执行力差，绩效管理难度大，实际上在上述四个步骤里任何一个环节出问题，都会对企业的执行力造成影响，那对于服装企业的关键绩效指标，在此主要在两个方面进行分析，一是关键绩效指标的来源，二是关键绩效指标构建的纬度和原则。 首先是服装企业关键绩效指标的来源。服装企业的关键绩效指标，按层级可分为公司级、部门级和个人级指标，我们在企业做绩效指标设计，一般到部门级，因其绩效指标和目标值都比较稳定，而个人绩效指标的灵活性较大，通常采用PBC（个人绩效承诺）的方式。 一、来源。 公司级的KPI有两个作用，一是用来考核公司总经理等高层的业绩；二是用于部门KPI分解的依据。那么公司级的KPI，一定要体现公司的整体发展战略和各职能层战略，它的来源为企业的愿景、使命和经营目标，笔者见过两家在内地的服装企业愿景描述（2007年销售额均在2亿左右），分别为：“要成为中国最具竞争力的服装企业之一”；“要成为中国最具影响力的服装企业之一”。我们先且不讨论其产品品牌定位的精准性，不管是最具竞争力，还是最具影响力，都需要对愿景作进一步的分解和关键成功因素的支撑，另外还要结合企业的经营目标，比如确定了在5年内要做到年销售额达到15个亿，那分解到每年的销售额又是多少？达到此销售额，需要在研发、生产上有哪些保障？需要在股东、客户和市场、员工方面做哪些工作？ 比如在此当地服装龙头企业的咨询项目里，经过头脑风暴、财务分析等反复研讨，我们将实现愿景和经营目标的关键成功因素提炼6点如下： 郭旭华：服装企业的关键绩效指标体系构建 当然，仅仅有以上6点成功因素还是不够的，我们需要对关键成功因素作进一步的分解，直到细化到能够考核的KPI，比如经过研讨，我们对“适销对路的产品”的分解如下： 郭旭华：服装企业的关键绩效指标体系构建 这样，通过对关键成功因素“适销对路的产品”层层分解，我们从九条可以量化的KPI中，提炼出的两条公司级KPI。 同样，部门级的KPI来源分为三个，一是公司级KPI的在本部门业务领域的分解；二是从部门职能提炼；三是部门阶段性的工作任务。比如在公司级KPI的分解中，找出部门能直接驱动该项公司级KPI的，提炼成部门级KPI，例下表分支机构的KPI： 郭旭华：服装企业的关键绩效指标体系构建 当然，以上这个例子比较特殊，分支机构的KPI基本上能套用公司级KPI，但如果换成人力资源部、财务部、生产中心等，对公司级的指标就得有所取舍了。 从部门职能提炼部门KPI，我们通常从时间、质量、数量、成本上进行分析，而阶段性的工作任务里，通常是半年或一年内比较重要的项目需要某个部门去完成，比如在这个服装企业的人力资源部，就有一条部门KPI为“绩效和薪酬改革项目的推行效果”。 二、KPI提炼的纬度和原则 我们谈到了公司级KPI和部门级KPI的来源，但提炼后需要对KPI提炼的纬度和原则做分析，以最终形成企业关键绩效指标体系。 首先是指标的纬度，通常我们都会使用平衡计分卡的工具，它从财务、客户和市场、内部运营和学习和发展四个纬度考虑，实际上就是寻求企业在长期与短期、过程与结果的平衡，从四个角度出发，设计公司级KPI和部门级的KPI，基本包含了企业在具体经营中需重视的问题，每个指标目标值和权重的设计，也给各个部门理清了各项事务的主次。 当然，值得强调的是，不是公司所有的职位都非要从BSC的角度提炼指标，BSC仅仅是给我们设计KPI时提供了思路，我们需要遵循“简洁、实用”的原则，“做什么才考核什么，公司要求什么才考核什么”，怎么有效怎么来，不要走入误区。下表为项目里服装企业市场部门的KPI： 郭旭华：服装企业的关键绩效指标体系构建 另外是提炼原则。我们从以下几点对指标进行检验：一是重要性，也就是对战略实现的支撑力度，突出其关键性，这就需提炼最能够驱动战略实现或公司级指标实现的相关指标。二是可操作性。该项指标一定要具备操作性，如果不在公司或部门的控制范围内，那也就失去了考核的意义，比如要对服装企业的生产部门考核“产品风格的市场认可度”就不合理，因为这是研发部门应该做好的工作，同样，如果对研发部门考核“产品质量检验合格率”也不合理，这是生产部门和质量检验部门的职责；三是可衡量性，该项KPI一定要能衡量，不然无法定目标值，也无法计算该项KPI的得分。 我们在确定了公司级KPI和部门级KPI的来源，以及对KPI提炼纬度和原则进行检验后，就可以构建服装企业的关键绩效指标体系，当然，绩效管理的运行还需绩效辅导、绩效考核和绩效结果运用等多方面的结合，且一个运转良好的绩效管理体系不是一蹴而就的，需要企业长时间的积累和不断修正，特别是对于管理基础还相对薄弱的服装企业更是如此。 （文/中国管理研究院绩效管理研究所所长、慧天下顾问公司（深圳）项目中心总经理郭旭华）

查看详情>> 绩效考核失败，破解HR不知道的八大问题七大原因 被誉为世界管理难题之一的绩效管理，在中国企业的实际运用中也面临着很多问题，当绩效管理流于形式，且成为企业的多余之举时，我们也不能从根本上全盘否定绩效管理的作用，关键是如何结合企业实际，制定切实可行、灵活有效的绩效管理体系。 通常而言，绩效管理会在以下环节出现问题： 绩效考核失败原因深度剖析 上次提到了在绩效考核中存在考核者和被考核者之间互相作弊的现象，除上述表格里出现的环节外，可能的原因还有： 1、相关工作流程和制度制定不严谨、或执行不严格，例如没有及时准确的数据备案等，导致有机会互相作弊。 2、相关绩效考核指标的目标值过高，如果不作弊则难以完成。 3、有些数据的提供者不是来自财务部、人力资源部等公共管理部门，信息和数据来源监控不力。 4、绩效指标制定不合理，作弊双方（被考核者）都无法控制考核指标的结果。 5、对工作上下游的部门绩效指标的设计，应该是如果作弊（例如让对方蒙混过关），则会直接影响其部门工作绩效，不然无法形成约束力。 6、没有对作弊现象及时发现和处罚，听之任之。 7、没有进行正确的引导、宣贯。 以上只是可能出现的一些问题点，具体原因还有待深入访谈、调研都才能得出。 (文/中国管理研究院绩效管理研究所所长、慧天下顾问公司（深圳）项目中心总经理郭旭华）

查看详情>> 老实说，绩效工具本身没错，但为何很多人谈绩效色变，甚至认为做绩效是找死呢?绩效对企业的帮助和伤害取决于什么因素？国人对绩效到底存在哪些误区呢？ 最近两年，发现很多中小民企都想导入绩效工具，期待绩效能解决困扰他们的业绩评价、职位晋升、发放奖金等问题，但被誉为世界管理难题之一的绩效，如何在中国的土壤上开花结果？如何真正促进管理提升，达到预期效果？有没有一种放之四海而皆准的通用绩效工具？带着诸多思考，笔者将根据上百家企业绩效的实施经历、感悟，借助部分成功案例，将从——认识绩效误区、绩效失败分析、绩效计划制定、绩效过程辅导、绩效考核、绩效结果运用、绩效改进提升、绩效创新等方面，和朋友分享绩效的话题。 中国管理研究院绩效管理研究所所长郭旭华 老实说，绩效工具本身没错，但为何很多人谈绩效色变，甚至认为做绩效是找死呢？绩效对企业的帮助和伤害取决于什么因素？首先，和大家分享对绩效认识的三大误区： 误区一：绩效有罪论。 绩效作为一个管理工具，是没有对错和任何色彩的，就像一把菜刀，你可以用来切菜，也可以用来犯罪，关键在于用它的人以及用在何处。绩效的效果不佳，我们需要反思绩效运用的时机、对象、手段是否恰当。例如何时做绩效合适？是初创阶段？还是发展阶段？是十几人就做，还是几十人、几百人才做？没有标准答案，一般来说，企业初创期不适合做绩效，当业务发展到一定规模，原有的体制已无法匹配时，即可逐渐导入绩效工具。笔者刚启动一家做电机的人力资源项目，在启动会上企业老总称公司高速发展，原有的粗放管理已不适合现有规模，必须导入科学规范的管理工具，我后来补充任何管理机制都不能管用百年，不同的发展阶段、不同的业务模式，需要配套不同的管理模式，现在好的方法，过一两年也要及时更新。另外，操作的人很重要，同样是双节棍，李小龙舞得得心应手，而一般人会打伤自己，导致失败的原因很多，在后续笔者会详细分析。 误区二：无所不能论。 有个成语叫敝帚自珍，或俗语“孩子是自己的好”，人们往往对自己研究的领域或课程格外推崇。讲商业模式的喜欢引用管理大师德鲁克的名言——现在企业之间的竞争是商业模式的竞争；讲网络营销的宣传现在谁不懂网络营销谁就被淘汰出局；讲执行力的说目前中国企业最大的问题是执行力；讲制度设计的说没有好的制度怎么有执行力，如果制度有问题，执行力越强问题越大…… 其实没有对错，企业的管理是一个系统，企业在不同阶段的瓶颈不一样，需要理性分析并推行针对性的方案，绩效的确可以解决很多问题，但也不是无所不能，例如销售突破、企业文化、流程等，绩效可以作为牛鼻子，牵一发而动全身，但不能当作救命稻草，如果连最起码的业务、现金流都出现问题，再好的绩效工具也无济于事。 误区三：立竿见影论。 很多朋友对绩效寄予厚望，心情比较急切，希望推行后全民拥护、大大提升管理能力和效益。但往往现实很残酷，有不少企业在推行中弄的怨声载道、落得劳命伤财，与当初预期相差甚远，当然其中缘由众多，待后续去分析解读。现在想说的是，任何管理模式的效果体现都需要时间，例如绩效，短则半年以上，长则一两年，才能逐渐凸现价值，绩效本身就有一个不断优化、适应的过程，谁能一步到位，将绩效指标设计的那般精准？将目标值定的那般合理？将各类现状数据收集的完整无误？做绩效需要坚持，不能在过程中出现问题就怀疑工具本身，甚至全盘否定，完美是需要时间的，就如同任何企业的商业模式不可能一开始就定的美妙绝伦，都是在实施中不断反思和完善，绩效也不例外，我们需要耐心。（文/中国管理研究院绩效管理研究所所长郭旭华）